服务标杆网点打造项目
服务标杆网点打造项目

设计思路 1) 网点功能合理布局:在网点营业厅,以客户行进路线以及客户感知MOT经验为布局理论,结合网点的实际类型,帮助网点营业厅进行功能区分,具体优化布局区域,包括咨询区、填单区、等候区、服务区、贵宾区、宣传区、自助区等;在网点内部进行6S管理,具体包括6S管理的培训以及现场的整改。 2) 服务礼仪规范固化:着重从业形象、服务礼仪、柜员“7+7”、 大堂七步曲、规范用语、网点服务特色等行为的固化。 3) 服务流程标准优化:优化投诉处理流程、客户识别流程以及客户维护流程,在服务流程中嵌入心态、工具以及语术。 4) 厅堂现场管理分级:通过晨会、大堂经理巡检表以及岗位工作日志,让网点管理者有过程指标抓手、有量化的计价或积分制管控手段。 实施流程 根据XX多年对该项目的操作经验,项目实施保障一定要以“固化落地”为中心,针对XX行网点转型的总体规划,本次“服务标杆网点打造项目”将运用“CTCA咨询原则”和“5+1执行方式”:即5个工作日驻点辅导+1次回访固化。 1. 阶段一:Customizing 定义现状调研诊断 本阶段,XX项目组将对XX行指定的网点,从支行、网点、外部环境以及影响网点优质服务因素,运用深度访谈与明察暗访相结合的方式进行实地调研,运用定性加定量的分析模式,对导入网点服务转型过程中存在的问题进行诊断,为后继的培训以及现场导入方案制定提供针对性依据。 2. 阶段二:Training设计方案宣讲培训 在阶段一调研诊断的基础上,由XX项目组共同制定多层级的培训以及导入方案,进行集中培训。通过启动会集中培训宣贯服务营销意识,具体涵盖网点服务链条的搭建、服务工具嵌入、服务话术的设计以及协同服务思维等。 3. 阶段三:Check 一线实施实践检验 在结合阶段一、二的基础上,每个网点至少由1名顾问贴点辅导执行。

课程领域:银行员工

陈晓帆-西安市
赋能团队——管理者授权与激励
赋能团队——管理者授权与激励

第一讲:认知——做好赋能、授权与激励的充分准备 一、相信团队和自组织是赋能的根本 桶队模型:充分理解并尊重团队的自组织能力 1. 团队要义——TEAM,团队分工协作才能成就更大 1)Together 2)Everyone 3)Achieve 4)More 2、高效团队:团队VS人群——完善授权与激励的前提条件 1)共享使命和价值观 2)完成任务和解决问题 3)有活力和凝聚力 4)符合个人需求和兴趣 二、赋能团队的关键点——突显自己VS成就他人 1. 赋能的价值:甘为铺路石,让下属愿意追随 2. 激励的作用:让团队成员突破极限,实现飞跃 3. 授权的效果:激发员工并获得尊重,自动自发 案例分享:微软百科全书项目和维基百科的不同结局 三、团队沟通——管理者做好激励及授权的必备能力 1. 高效沟通的三大要素 要素一:双向沟通 要素二:关注结果 要素三:建立关系 2. 学习不同的沟通风格 风格一:表现型 风格二:友善型 风格三:控制型 风格四:分析型 3. 理解不同风格的诉求:以适合对方的方式进行有效沟通 4. 化解沟通中的冲突:主动担责、开诚布公、求同存异、达成一致 练习:自我认知沟通风格,并适应对方的沟通风格 四、教练技术——管理者激励与授权的必备神器 1. 高效教练的三大能力 能力一:判断力 能力二:启发力 能力三:推动力 2. 高效教练工作五步法 第一步:建立信任 第二步:明确目标 第三步:找到路径 第四步:成果落地 第五步:跟进检查 3. 高效教练的五大沟通状态 状态一:中正 状态二:开放 状态三:觉察 状态四:连接 状态五:融入 练习:通过一次明确主题的沟通,掌握教练技术的基本使用技巧 第二讲:赋能式领导力——让团队适应新形式,拥抱新变化 一、时代催生变化:赋能式领导力兴起的缘由 故事导入:美军在中东反恐战争里遭遇的困境 管理困境:泰勒式经典管理经受不确定性挑战 华为进化:任正非要求把决定权下放到一线 案例分享:字节跳动,最初的今日头条通过赋能孵化出抖音、西瓜视频、TikTok、火山视频等 二、动车取代火车:赋能式领导力的正向效应四步法 第一步:提升组织共识——让组织中的每一个节点都可以做出正确的决策 第二步:建立去中心化组织——各个节点可以快速响应 第三步:促使信息透明——组织的每一个人都可以及时了解全局状况 第四步:激发组织活力——团队更具活力和进化能力 三、颠覆传统管理:赋能式领导力的八大要素 要素一:共识赋能——确定价值观,确定组织边界 要素二:结构赋能——构建网状组织结构 要素三:协作赋能——摒弃传统组织中的“深井式”管理 要素四:细胞赋能——构建组织最小业务单元 要素五:自主赋能——支持业务一线自主决策 要素六:权力赋能——减少控制与命令 要素七:信息赋能——减少信息不对称形成的特权 要素八:激励赋能——支持小团队式活力 第三讲:激励实操——有效激励创造奇迹 一、理论基础:赫茨伯格双因素理论 1. 激励的五大因素 1)成就感 2)责任感 3)赏识 4)晋升 5)发展 2. 保健的六大因素 1)公司政策 2)管理措施 3)工作条件 4)人际关系 5)工作安全感 6)薪金 3. 激励缺失原因:时间少、随意性、无差别、冷硬粗 二、让员工主动积极的四大关键要素 1. 洞悉需求:不同管理层级的内在需求(高层/基层/普通员工) 2. 激励的闭环:需求、动机、目标、满足 3动力三因素:威胁、奖励、个人发展 4. 激励原则:针对性、公平性、及时性、差异性 三、激励武器库:了解员工,灵活运用 1. 了解员工工作动机的方法 1)自由交流会 2)关注员工的绝活 3)细致观察,他们的成就感来自什么? 4)离职员访谈,有哪些不满意? 5)员工自由畅想,最理想的工作条件 2. 七大常用激励方法 1)团队竞赛 2)提升归属感 3)职业发展机会 4)职权激励 5)股权激励 6)物质奖励 7)特殊荣誉 工具:DISC测试与评估 NLP理论模型:从高层级激发认同 演练:掌握激发团队认同的实操方法 案例分享:中国惠普、阿里巴巴的激励方法 第四讲:善用授权——给下属成长的机会 一、观念调整:放下思想包袱,正确理解授权 1. 授权的关键因素:调整心态,真心成就下属 2. 授权的心理误区:教会徒弟,饿死师傅 3. 授权遇到的障碍 1)信任低 2)忧饭碗 3)不放心 4)怕失控 5)难评估 4. 授权的五大价值 价值一:释放自己 价值二:培养下属 价值三:提升士气 价值四:密切关系 价值五:分权机制 二、掌握方法:学会实操技术,把握宽严适度 1. 不同层级的授权范围 1)高层主管:关注原则,大胆放手 2)中层主管:注意结果,放开执行 3)基层主管:强调原则,指导方法 2. 有效授权四步法 第一步:明确目标 第二步:选定人选 第三步:有效沟通 第四步:适度跟进 练习:授权中的沟通之道 三、确定边界:理智划分边界,见证人才辈出 1. 授权边界 1)确定不能授权的重要工作 2)授权中应该避免的注意事项 3)防止逆向授权(指导而不是代办) 2. 鼓励下属授权 1)指导下属建立人才梯队 2)培养下属授权的意识和能力 3)为组织建立起人才辈出的有效机制 案例分享:成功的授权;失败的授权

课程领域:企业管理者、新晋管理者

蒋裕华-北京市
聚心协力——打造高绩效铁军
聚心协力——打造高绩效铁军

第一讲:建设——凝聚团队 一、团队组织建设——提升团队的向心力 1. 团队建设的正确认识:目标是凝聚团队,并非吃吃喝喝 2. 团队建设的方法:凝聚团队有方法、有过程 工具:面粉效应 1)破冰:建立充分的信任 2)合力:协同一致的目标 3)演练:追求业绩的共赢 4)成长:实现能力的提升 案例分享:某企业在团队建设方面所跨过的那些坎、取得的进展 二、学习榜样——卓越团队建设(华为和阿里) 1. 华为的组织建设:新员工集训营、展厅接待磨练、民主生活会 2. 阿里巴巴的组织建设:裸心会、情感过山车、誓师大会 3. 解放军的组织建设:诉苦大会、情感涌现 三、掌握要领——你也可以成为团队建设的高手 1. 情感是基础:人与人之间距离,心与心之间最短 2. 真诚是保障:坦诚是最智慧的套路 3. 方法出质量:团队建设的时间、地点、话题、顺序决定了质量 4. 持续见真章:不要梦想着一劳永逸,团队建设需要变成例行的活动 案例分享:创业合伙人之间的心灵SPA 第二讲:发挥——管理者的领导力 一、领导力——管理者应学必会的理论基础 1. 管理传导链条:动机,愿望,努力,目标 2. 理论如何落地:激发动机、强化愿望、支持努力、促成目标 3. 提升自我启动意识:主动工作VS被动工作 4. 营造有利环境:保护进取心强的积极分子 二、提升领导力——掌握运用权力的科学方法 1. 领导力的五个要素 要素一:以身作则 要素二:共启愿景 要素三:激励人心 要素四:使众人行 要素五:挑战现状 2. 领导者的五种权力 1)法定权力 2)奖赏权力 3)强制权力 4)专家权力 5)个人魅力 3. 领导力发挥的三个阶段 1)领导力=>追随力=>业绩 2)价值观引导多数下属 3)个性化领导扶持重点 4. 管理与领导的区别 三、正向领导力——领导者的自身修炼 1. 明确不同的职业定位:差事、事业、使命 2. 自我激发动机:寻找工作意义的方法 3. 正向领导力核心:SHARP 1)Strengths——优势 2)Health——健康 3)Absorption——专注 4)Relationships——关系 5)Purpose——目的 4. 调整领导状态:找到最佳领导区域 第三讲:打造——协同高效的卓越团队 一、理解卓越——理想团队的五大要素 要素一:价值观要一致 要素二:驱动机制相近 要素三:角色关系顺畅 要素四:责任机制健全 要素五:成员胜任职位 二、确立风格——明确自己的领导风格 1. 权威型 2. 教练型 3. 联系型 4. 民主型 5. 领先型 6. 高压型 三、了解团队——按照不同类型分别对待 追随者工具:对不同下属恰当地施加不同的影响力 能力-忠诚工具:发现团队的骨干和聪明人 1. 下属精准画像:确立自己的工作重点 2. 团队建设实操:明晰团队人员改善计划 案例分享:英盼群星闪耀工程 第四单元:聚沙成塔——协力,让团队真正高效 一、明确目的——为共同理想求相互成就 案例分享:乔布斯的故事 1. 理想团队的成效:相互融合,彼此成就 2. 团队效率核心要素:非正式组织的共同利益(霍桑实验的启示) 3. 组织建设的目的:实现非凡理想,而非兄弟情谊 4. 发挥骨干效应:团队成员需要模仿英雄 5. 剔除三种害群之马 1)个性不健全的人 2)态度不认真的人 3)做事不职业的人 二、认清现实——组织的不同形态 1. 职业共同体:职场常见的状态 2. 利益共同体:多数企业的组织形态 3. 事业共同体:聚集有共同理想的同路人 4. 命运共同体:可以患难与共的亲密战友 5. 建立统一战线:团结一切可以团结的力量 三、化解冲突——磕破裂缝,阳光照进 1. 端正心态:冲突是心灵碰撞的机会 2. 掌握方法:冲突处理的理论模型 3. 运用策略:化解冲突的5种策略 1)回避策略 2)竞争策略 3)迁就策略 4)协作策略 5)妥协策略 4. 智慧平衡:胸中有丘壑,襟怀容对手 5. 静水流深:理性应对办公室政治 案例分享:柔中带刚,理性化解合伙人危机 四、建立信任+紧密协作,共创未来 1. 信任无价:上阵亲兄弟,打仗父子兵 2. 建立互信的三大基础 1)经常交往 2)制度体系 3)人际共性 3. 心理契约:构建组织承诺 案例分享:卸下自我防备,真诚打动对方(三体故事) 五、创造佳绩——用炮火,淬炼团队的成长 1. 大战前:启动会/仪式感 2. 大战中:战报/关怀/文化 3. 大战后:尊崇感/荣耀感 4. 复盘会:今天的荣耀,成为明天的起点和动力 结训: 1. 课程提炼与总结 2. 管理者(学员)制定自己的团队建设计划

课程领域:企业管理者、新晋管理者

蒋裕华-北京市
管理者的角色定位认知
管理者的角色定位认知

导入:管理是什么? 第一讲:角色定位的基石--明确定位、认清角色 一、管理者正确的职业化工作观念 灵魂拷问:公司目标和个人目标,哪个重要? 1. 不同工作观念的剖析:主人翁、奉献者、财富、混混 1)主人翁 2)奉献者 3)财富 4)混混 2. 认识正确的职业化工作观:公司和个人的和谐统一 3. 厘清合理定位:个人和公司要共赢 1)主观为自己 2)客观为公司 二、管理者要以管理者的眼光看管理 1. 管理者的工作:管理事、领导人 2. 管理者的职能:计划、组织、控制、领导 3. 管理者的原则:统一指挥、逐级授权、分工制衡 4. 管理者的边界:“情理法”的对立统一 三、管理者的不同角色定位 角色定位的核心:做好自己是根本 1. 管理者的四大角色 角色一:上司 角色二:同僚 角色三:下属 角色四:自己 2. 错误的角色定位分析 1)老好人 2)自然人 3)民意代表 案例分享:角色错位的后果 第二讲:树立共赢思维——用心辅佐上司 共赢的要点:上司是你职业成功的关键 一、了解上司:把上司当做客户看待 1. 破除三种错误意识 1)领导永远是对的 2)提不同意见就是反对领导 3)下属就应该安守自己份内的工作 讨论:对领导好就是拍马屁吗? 2. 建立三个正确认知 1)领导也是普通人 2)发现并学习领导的优势 3)思考自己可以为领导创造什么价值 3. 从三个角度方用心了解上司:性格、爱好、成功经历 讨论:站在上司的角度,上司的成功,需要我做什么? 二、理解上司:理解他看下属的角度--关注价值创造 1. 优秀下属:服从第一 2. 优秀上司的素质技能模型:完成工作指标最关键 3. 避免错误恶习:越级奉迎 三、交流汇报:日常工作用心配合上司 1. 赢得上司信任的三大法宝 1)完成业绩指标是基本要求 2)带好自己的团队是为领导分忧 3)关键时刻发挥关键价值是超越预期 2. 站在上司的角度思考——工作汇报的正确方法 1)一定要有汇报内容简述 2)关键要点排在前面 3)汇报目的必须明确 3. 代表下属去争取支持:只是提出自己的合理建议 4. 智慧地处理坏消息的三大方式 方式一:及时汇报 方式二:主动汇报 方式三:巧妙地汇报 四、批评与表扬:正面看待上司的工作反馈 1. 心态决定成败:充分理解事情的两面性 第一面:胜不骄:理性接纳上司的赞扬 第二面:败不馁:找到改进的方法并给出反馈 2. 不卑不亢——建立“操之在我”的反应模式 3. 关注圈与影响圈——关注自己能解决的职责范围 4. 辅佐上司的黄金法则——上司是客户 案例分享:公司动荡中如何平静应对 第三讲:将心比心——真诚对待同僚 一、正确态度:优秀的同僚是你成长的机会 1. 平庸的团队VS卓越的团队:是否相互成就 2. 接纳不同性格的同僚——四种同僚分析 第一种:老子天下第一,以自我为中心 第二种:以同僚为有限资源的竞争者 第三种:亦敌亦友的有限合作者 第四种:视同僚为组织发展的同路人 二、真诚相待:与同僚合作的核心基础 1. 处理同僚关系的两大关键 关键一:换位思考 关键二:尊重对方 2. 树立服务意识——同僚是内部客户 3. 知其雄而守其雌——委功于人(朋友遍地)VS委过于人(四处树敌) 4. 甘心勇挑重担——千里马是赛出来的 三、竞争冲突:和而不同,斗而不破 1. 把握工作主动——学会聪明地说“不” 2. 处理好同僚关系的三大方式 方式一:职责内——当仁不让 方式二:职责外——热情支持 方式三:职责交叉——有礼有节 3. 处理同僚冲突的五大方式 方式一:逃避 方式二:妥协 方式三:对抗 方式四:和解 方式五:合作 4. 仅守冲突底线 5. 超越同僚竞合 案例分享:伟人之间的智慧协作 第四讲:栽花修路——全力培养下属 关键认知:培养下属的能力,是管理者最核心的能力 一、情景领导:不同的下属不同的方式 1. 用心关怀下属——了解下属的工作诉求和生活需求 2. 言传身教——我说你听,我做你看,你做我看,你说我听 3. 情景领导力的运用——教练、支持、授权、指导 案例演练:掌握情景领导力的精髓 二、目标激励:支持下属取得成就 1. 工作委派——高效沟通五步法 第一步:介绍事项 第二步:告知原因 第三步:复述确认 第四步:明确边界 第五步:听取建议 练习:高效沟通五步法 2. 确定目标——工作目标变成个人目标 3. 目标分层——基本目标/现实目标/惊喜目标; 4. 长期目标——3-5年梦想计划 5. 提供支持——自己可以为下属达成目标做出哪些贡献 三、文化激励:倡导主动担责的精神 1. 文化的价值:日积月累,滴水穿石 2. 文化的认同:激发从众效应 3. 文化的建设:把文化落实到日常的动作上 4. 文化的传承:耳熟能详,铭刻于心 四、制度保障:用制度固化标准,确保执行不变形 案例分享:分粥故事 1. 制度的公正:火炉原则,一视同仁 2. 制度的类别:绿线、黄线、红线 3. 制度的建设:公平、公开、共建 4. 制度的优化

课程领域:企业中基层管理者、新晋管理者、核心储备管理人员

蒋裕华-北京市
卓越管理者的三项修炼
卓越管理者的三项修炼

第一项修炼:修己——自我管理 导入:何为卓越管理者?何为管理者?什么样的人可以成为卓越管理者? 第一讲:认知调整——角色转换 一、管理者跟个人贡献者的差别 1. 个人贡献者:重视个人工作结果 2. 管理者:重视团队工作结果 3. 管理者的工作重心:培养团队成员 4. 卓越管理者:聚平凡人,成非凡事 案例分享:谁是更优秀的保险销售人员个人型VS团队型 二、管理者的多重角色 1. 对公司:是员工(发挥自身价值) 2. 对上:是下属(发挥辅助作用) 3. 对下:是领导(发挥带头和领导作用) 4. 对同级:是同僚(同舟共济,维护共同利益,协同配合) 第二讲:修炼内功——时间管理 一、时间管理的科学方法 1. 记录自己的时间 2. 合并零碎时间,重新分配 二、用管理思维提升时间的使用效率 1. 对工作按重要性排序 2. 进行发现根本就不需要做的工作 3. 甄别那些不需要自己做的工作 三、内部时间管理改善:提升团队的时间使用效率 讨论:如何提升时间使用效率 1. 避开管理常见盲区 2. 团队效率改进(高效会议) 小组练习:分析工作中哪些是可以授权的部分 第三讲:突破瓶颈——有效决策 一、成为卓越团队的里程碑:高效决策 1. 高效决策的胜负手:落地执行 2. 高效决策的科学方法 1)高效决策五步法 第一步:分辨问题的性质 第二步:决策的边界条件 第三步:确定正确的决策 第四步:决策的有效执行 第五步:执行的反馈闭环 2)完美决策:理性处理反对意见 小组练习:如何在工作中运用高效决策的方法? 二、持续高效决策,成长为卓越团队 1. 卓越团队的特点:无智名,无勇功 2. 普通管理者常见特点:忙忙碌碌,一事无成 案例分享:把握普通管理者忽视的机会--裁员是危还是机? 第二项修炼:达人——成就他人 第一讲:成就他人的基石——发挥长处(用人所长) 一、关注长处,好钢用在刀刃上 1. 个人和团队发挥长处:脱颖而出 1)个人:长处够长,短处消失 案例分享:创业者如何发挥个人长处 2)组织:优势互补,所向披靡 案例分享:华为怎样发挥组织的长处 2. 组织如何用人 1)卓越组织用人秘诀——用人所长,团队补短 案例分享:得到大学如何发挥长处 3)普通组织如何用人——条条框框,一视同仁 二、关注贡献,让长处创造最大价值 1. 不同职业路径:关注结果VS关注贡献 1)关注贡献的关键:具有全局意识 案例分享:公司政治动荡的启示 2)关注贡献的价值:获得职业安全 案例分享:一位职业经理人高速成长之路 2. 如何做到关注贡献:像老板那样思考 案例分享:银行客服部经理的故事 小组练习:自己可以为部门会公司做出什么贡献? 工具:发挥长处的模型 工具:“标杆效应”方法论 案例分享:华为如何发挥“标杆效应” 案例分享:马云怎样发挥阿里销售铁军的长处 案例分享:巴林银行倒闭的教训 小组练习:制定“标杆效应”行动计划 第二讲:成就他人的致胜关键——激励团队 一、职场人士的归属感 讨论:为什么有人会离职(归属感缺失) 1. 公司吸引人才的主要因素:归属感+价值感 2. 激励团队的科学方法(激励理论模型) 工具:NLP层次模型 小组练习:怎样赞美他人 二、激励团队三大招 1. 外在激励vs内在激励 案例分享:德西效应 2. 授权激励 1)授权的意义和常见困难 2)有效授权的科学方法 案例分享:工作中的授权过程 小组练习:分析工作中哪些是可以授权的部分 3. 提升团队凝聚力(沟通视窗) 案例分享:不同公司凝聚团队的有效实践 小组练习:提升团队凝聚力的有效演练 第三讲:成就他人的实用武器——辅导团队 一、辅导团队的方法论(情景领导) 1. 情景领导力,关注每一个人 1)了解员工——员工职业发展的阶段划分 2)提升领导力——情景领导力的不同风格 2. 情景领导力的四种类型 1)授权型 2)支持型 3)教练型 4)指导型 案例研习:分析情景领导力的实际使用过程 二、辅导团队的发展 认知提升:塔克曼“团队生命周期理论” 1. 团队发展的五大阶段 第一阶段:组建期 第二阶段:激荡期 第三阶段:规范期 第四阶段:执行期 第五阶段:解散期 2. 掌握不同阶段的工作重点 3. 制定团队发展的目标:打造卓越团队 工具:卓越团队的运作模型(GRPI) 辅导团队的实操工具/模型: 1)员工的业绩模型 2)辅导角色矩阵 小组练习:团队辅导 第三项修炼:求卓越——持续成长 第一讲:追求卓越的长青之路——持续成长 一、成长的认知突破:人生成长方法论 1. 人生成长的不同阶段 1)掌握人生成长的基本规律 2)持续成长的正确心态:求知若渴,虚怀若愚 2. 持续成长催化剂:高效学习的方法论 案例分享:牛人是如何学习的(知行合一) 案例分享:梦想助力计划 二、驶入成长快车道:外延式成长 1. 成长加油站:构建你的社交圈子 2. 成长终极目标:身份改变--活在未来 小组练习:运用所学方法的实战运用计划

课程领域:企业中基层管理者、新晋管理者、核心储备管理人员

蒋裕华-北京市
网点“四力”综合效能提升项目
网点“四力”综合效能提升项目

项目思路及项目内容设计 1、 项目核心思路 根据项目目标,结合XX银行的实际情况,项目组将采用“优秀网点四力模型”为本次项目的核心思路;即通过培训、辅导、督导等方式对网点的“团队领导力”、“服务影响力”“营销战斗力”“文化凝聚力”四项核心能力(简称“四力模型”)进行有效的提升,从而提升网点整体效能。 2、 项目设计框架  项目总体设计 根据上述思路,项目组设计出了“网点效能提升123工程”包含1大体系、2大流程、3项体系;  项目核心内容 1套网点标准化服务规范 在项目中将结合网点的实际情况为网点设计一套标准化的服务规范,从服务硬件、服务规范、服务文化、服务管理标准四个层面提升固化网点服务质量,打造提升网点的服务影响力。 2大流程系统 基于网点的服务营销情况,将为网点开发设计“优质服务流程”“高效营销流程”两套流程系统,如开门迎客流程、柜员服务7+7流程、大堂经理工作7步曲流程、贵宾客户服务流程;柜面产品存荐营销流程、厅堂联动营销流程、高价值客户营销管理流程等。 3套支持体系 为了保障服务规范、服务流程、营销流程能有效地落地固化,针对网点的情况设计了“服务营销技能体系”、“服务营销管理体系”、“网点内部管理体系”三大支持体系,该体系包含了服务技能、营销技能、服务营销管理、员工绩效管理、网点文化管理等内容。 3、 项目落地 为了保障项目的落地实施,项目组采用“高效网点打造金三角”组合;即通过整合专业讲师、咨询顾问、执行督导三种执行角色通过咨询+培训+辅导的方式进行落地实施,形成网点服务营销标准设计、标准植入、标准落地、标准固化闭环的构建,确保标准有效落地实施。

课程领域:银行员工

卢亚明-烟台市
网点“四力”综合效能提升项目
网点“四力”综合效能提升项目

项目思路及项目内容设计 1、 项目核心思路 根据项目目标,结合XX银行的实际情况,项目组将采用“优秀网点四力模型”为本次项目的核心思路;即通过培训、辅导、督导等方式对网点的“团队领导力”、“服务影响力”“营销战斗力”“文化凝聚力”四项核心能力(简称“四力模型”)进行有效的提升,从而提升网点整体效能。 2、 项目设计框架  项目总体设计 根据上述思路,项目组设计出了“网点效能提升123工程”包含1大体系、2大流程、3项体系;  项目核心内容 1套网点标准化服务规范 在项目中将结合网点的实际情况为网点设计一套标准化的服务规范,从服务硬件、服务规范、服务文化、服务管理标准四个层面提升固化网点服务质量,打造提升网点的服务影响力。 2大流程系统 基于网点的服务营销情况,将为网点开发设计“优质服务流程”“高效营销流程”两套流程系统,如开门迎客流程、柜员服务7+7流程、大堂经理工作7步曲流程、贵宾客户服务流程;柜面产品存荐营销流程、厅堂联动营销流程、高价值客户营销管理流程等。 3套支持体系 为了保障服务规范、服务流程、营销流程能有效地落地固化,针对网点的情况设计了“服务营销技能体系”、“服务营销管理体系”、“网点内部管理体系”三大支持体系,该体系包含了服务技能、营销技能、服务营销管理、员工绩效管理、网点文化管理等内容。 3、 项目落地 为了保障项目的落地实施,项目组采用“高效网点打造金三角”组合;即通过整合专业讲师、咨询顾问、执行督导三种执行角色通过咨询+培训+辅导的方式进行落地实施,形成网点服务营销标准设计、标准植入、标准落地、标准固化闭环的构建,确保标准有效落地实施。

课程领域:银行

路平-北京市
卓越领导力成就非凡影响力
卓越领导力成就非凡影响力

第一讲:向内扎根——领导自己走向卓越 场景互联:成功实践——通过回顾讨论自己领导力的最佳实践,探寻自己的领导风格及优势 一、发现优势——领导者角色认知及定位 1. 将者=智+信+仁+勇+严 2. 优势=天赋+知识+经验 工具:发现优势的SWOT分析法 3. 个人优势速写六步法:找出自身领导力的优势领域 5. 领导力的四种风格 1)参与型 2)委任型 3)整合型 4)指示型 交互反馈练习:进行学员领导力风格测试,并分享自身测试结果,听取对方建设性反馈。 二、发挥优势——明确自身潜力并加以利用 1. 高效法则:帕累托20/80法则与优先次序 2. 番茄工作法:集中精力聚焦关键任务 3. 三种决策类型 1)不常见高风险的决策 2)可委托的重复决策 3)重复的交叉的决策 4. 高效决策五步法 分辨问题→边界条件→正确决策→有效执行→执行反馈 5. 发挥优势并实现良好管理 6. COACH高品质沟通状态:让心与心连接成为纽带 交互反馈练习:通过听取对方学员自身的现状,给予对方在领导力发挥方面的建设性反馈。 三、走向卓越——持续修炼并走向卓越 1. 垂直攀登:卓越领导者的志向 模型:拉姆查兰领导力阶梯 2. 领导力的攀登要素 1)职位 2)认可 3)绩效 4)人才培养 5)人格魅力 3. 麦肯锡领导能力学习法 1)创造价值 2)确认定位 3)做自己的领导 4)展现魅力 4. 卓越领导力的品格修炼 工具:运用5A方法论持续修炼 交互反馈练习:通过讨论分享自身领导力的修炼方向,听取对方建设性反馈。 第二讲:向上管理——与你的领导互相成就 场景互联:创造价值——讨论在与上级领导共事相处方面,在哪些角度能创造价值? 一、明确策略——读懂你的领导找准定位 1. 踏准领导的节拍:深度认知你的领导 2. 参透领导风格 1)告知型 2)推销型 3)参与型 4)授权型 工具:九型人格分析-把握领导的性格 3. 挖掘领导隐藏的深意——互动性默契的建立 4. 找准与领导沟通的定位 1)摆正位置不越界 2)建立情感深度连接 3)把握进与退的智慧 交互反馈练习:讨论分享自己与领导相处时的最大困惑,并听取对方的建设性反馈。 二、管理领导——苦练内功并借力打力 1. 另辟蹊径:将困境变为机遇 2. 让自己无可或缺的四个关键 1)展示工作成绩 2)站在上级立场 3)让领导了解你 4)及时汇报成果 3. 人际关系投资的八大技巧:深度连接你的领导 4. 借力打力的三个维度:让领导成为你的资源 维度一:向领导学习 维度二:打开人脉圈 维度三:扩大影响力 交互反馈练习:通过分享自己与领导沟通的方式,听取对方的建设性反馈。 三、成就领导——互增价值与不断进步 1. 为领导减负 2. 信任领导 3. 忠诚领导 4. 成就领导 5. 不断进步 交互反馈练习:在与领导相处方面,“我还能做些什么?”,“什么时候行动?” 第三讲:向下领导——领导团队走向卓越 场景互联:成功团队——播放《亮剑》视频片段,提炼成功团队的关键是什么? 一、绝对聚焦——确保团队聚焦到重要目标上 1. 部门优势SWOT分析:聚焦在只有我们部门能做好的事情上 2. 部门目标设定的SMART原则:制定清晰的关键目标 3. 目标优先次序3R法则 4. 制定计划的五个步骤 明确目标→掌握事实→深度思考→制定计划方案→决定计划 5. PDCA循环管理:掌握管理的流程及关键动作 交互反馈练习:分享部门关键目标及优先次序,听取对方建设性反馈。 二、团队执行——一群人一条心一起拼一定赢 1. 核心圈法则:领导者的潜力由最接近他的人决定 2. 三个维度打造高效执行团队 维度一:方向一致 维度二:沟通良好 维度三:更新意识 3. 高效执行的五个修炼 修炼一:互相信任 修炼二:高度投入 修炼三:无惧冲突 修炼四:无惧冲突 修炼五:聚焦成果 4. 领导者的四个基本行为 1)明确目标 2)持续跟进 3)赏罚分明 4)问题及改善 课堂测评:《团队五大障碍》测评并分享测评情况,听取对方赞赏性与建设性的反馈。 三、培育人才——让团队人才济济强将如云 1. 爆炸性倍增法则:培育潜在领导者实现绩效倍增 2. 培育潜在领导者四步骤 甄别人才→培育人才→补给资源→发展人才 模型:培育人才的能力模型 3. 培育人才的四种方式 1)师徒方式 2)培训教育 3)教练辅导 4)员工的自我启发 交互反馈练习:分享自己培育潜在领导者方面的计划,听取对方建设性反馈。 第四讲:横向沟通——构建可持续发展的人际关系网 场景互联:人脉圈——分享戴尔卡耐基的成功故事,探索成功的人生还有哪些秘诀? 一、通力合作——团结同事并通力合作 1. 平衡竞争与合作 2. 领导力修炼的核心逻辑 3. 与同事沟通的七个技巧 1)关怀 2)了解 3)欣赏 4)贡献 5)表达 6)影响 7)利人利己 4. 成为朋友,避免办公室政治 交互反馈练习:通过分享跨部门沟通的成功实践,听取对方赞赏性和建设性的反馈。 二、提升创意——让闪光的创意脱颖而出 1. 创意是企业的生命线 2. 让闪光创意脱颖而出的六个技巧 1)听取一切创意 2)不满足单个创意 3)不寻常处发现创意 4)不以性格牵绊创意 5)保持创造型人才及创意 6)不因他人拒绝自己创意而视为私人恩怨 3. 创造性思考的四阶段 1)储备期 2)孵化期 3)启发期 4)验证期 4. GE-群策群力方法 交互反馈练习:通过现场群策群力练习,分享提升创意方面还有哪些方法?我如何行动? 三、扩大人脉圈——与舍得来的正能量建立关系 1. 提升自己的利用价值 2. 80/20法则:聚焦核心圈扩展人脉圈 3. 扩展人脉圈的方法 1)突破核心人际圈 2)超越自己专长 3)超越自己优势 4)超越个人偏见 5)超越常规活动 4. 扩展人脉圈的六个要点 第五讲:组织激活——影响组织走向卓越 场景互联:组织能力——分析《丰田F1赛事》视频,讨论什么是组织能力? 一、组织变革——成为组织变革的关键力量 1. 系统增长:打造落地战略的敏捷组织 2. 组织架构类型:直线组织、功能组织、直线参谋组织 3. 小团队激活大组织 案例分享1:华为铁三角 案例分享2:海尔创客模式 案例分享3:韩都衣舍三人小组 交互反馈练习:讨论如何通过自身行使职能实现组织资源增效? 二、文化变革——成为文化变革的先锋 1. 心即理也:以心为本的管理之道 2. 人的行动模式:刺激、需求、行动、目标 模型1:马斯洛需求层次与KITA激励法 模型2:韦尔奇用人模型与人事管理三张脸 3. 建立一致的文化:理念、愿景、使命、价值观 4. 稻盛流“空巴”:建立坦诚开放的对话 课堂练习:通过分享与团队深度沟通方面的现状,听取对方赞赏性与建设性的反馈。 三、自我变革——从成就自己到成就他人的学习过程 1. 自我变革:从EGO(自我)到ECO(生态)的进化 2. 修炼卓越领导力:领导者之间的相生相长 3. 知行合一:制定卓越领导力提升计划

课程领域:中层管理者

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