《重新定义绩效——OKR敏捷绩效管理》
《重新定义绩效——OKR敏捷绩效管理》

模块1:传统绩效管理的挑战与困惑 1、传统绩效管理模型 2、传统绩效管理挑战与困惑 3、打分与排名有效吗? 案例分析:德勤最佳实践案例分享 模块2:重新定义绩效管理 1、互联网时代工作方式对人才影响 2、移动互联网时代敏捷组织的特点 3、定义创新绩效管理模型与特点 4、创新绩效管理与传统绩效管理差异 测评:贵公司目前绩效管理现状评估 案例分析:微软最佳实践案例分分享 模块3:OKRA创新绩效管理模型第一步骤:OKR敏捷目标设置 1、OKRA创新绩效管理模型4大步骤 2、OKRA创新绩效管理模型第一步:OKR概况介绍 3、OKR的结构与特点 1)OKR与战略目标的一致性 2)SMART目标与OKR目标 3)OKRs 的主要特点及与KPI的区别 4)OKRs 提炼方法与手段 5)OKRs 模板与工具分享 美国公司OKRs /部门OKRS/个人OKRS 案例分析 6)公司实施OKRs 的关键成功要素 4、OKR实战演练: 1)模拟公司/部门设置OKR 2)各小组递交与分享OKRs设置 讲师进行分析、点评与修改。 案例分析: Google 最佳实践案例分享 模块4:OKRA创新绩效管理模型第二步骤:有效持续的反馈与教练 1、有效持续的反馈 1)反馈模型:SAID 2)反馈作为敏捷流程的一部分 3)创造反馈文化 案例分析: GE\Adobe 最佳实践案例分享 2、绩效教练 1)建立与设计教练型企业文化 2)运用教练技巧促进绩效发展 3)教练模型:GROW 案例分析: Nike 最佳实践案例分享 模块5:OKRA创新绩效管理第三步骤:绩效考核与薪酬 1、纠正考核偏差 2、科学绩效考核因素 3、量化与非量化的平衡 4、五级考核制度 5、强制分布的优势与劣势 6、考核与薪酬的有机结合 案例分析: 阿里巴巴、华为、IBM最佳实践案例分享 模块6:OKRA创新绩效管理第四步骤:激励与认可 1、绩效奖励 1)激励原则 2)考核激励 3)非物质激励 2、全员认同 1)定义全员认同感 2)认可、敬业度与高绩效的联系 案例分析:美国梅西百货最佳实践案例分享 模块7:创新绩效管理变革 1、变革模型CES与变革路线图 2、HR、业务经理在绩效管理变革中的作用 3、获得管理层的支持 案例分析: 尼尔森最佳实践案例分享 模块8:个人培训后行动方案 1、设计您的变革行动方案 活动:您在绩效管理上需要做的三件最重要的事 模块9:总结与回顾

授课对象:HR,中高层管理,HRBP

陈思岐-上海市
员工关系管理攻略
员工关系管理攻略

导入: 1. 如何看待令人讨厌的鲶鱼型人才 2. 如何面对任人唯亲的现状 第一讲:员工关系管理基本认识 一、走进员工关系管理 1. 员工关系管理的误区 2. 员工关系管理的价值 二、员工关系管理的做法 1. 员工关系管理的原则 2. 员工关系管理的内容 案例:某企业的员工关系管理的实效 第二讲:入职环节员工关系管理 一、入职前 1. 最低工资 2. 岗位发布 2.入职过程 1. 入职登记环节 2. 员工入职流程 3. 入职风险防控 三、劳动合同 1. 劳动合同管理 2. 保密协议管理 3. 竞业限制协议管理 案例:如何对待有不良记录的员工 第三讲:在职环节员工关系管理 一、试用与转正 1. 实习期管理 2. 试用期管理 3. 转正管理 二、调岗调薪 1. 岗位调整 案例:如何处理裙带关系问题 2. 薪酬调整 案例:如何处理薪岗不匹配的人 三、工作时间 1. 标准工时制度 2. 综合工时制度 3. 不定时工时制度 案例:“996”工作制是“毒”还是“药” 第四讲:离职环节员工关系管理 一、员工主动离职操作方法 1. 主动辞职 案例:如何应对试用期频繁离职 2. 劳动合同到期 3. 员工退休 二、员工被动离职操作方法 1. 劝退不合格员工 2. 辞退员工 3. 经济性裁员 案例:员工非正常离职如何操作 三、离职面谈方法和技巧 1. 离职面谈的时间、地点、实施人 2. 离职面谈操作方法 3. 离职面谈注意事项 四、离职风险防控方法 案例:中途离职人员年终奖怎么发 1. 离职风险 2. 离职承诺 练习:离职证明撰写 第五讲:企业文化管理 一、企业文化认识 1. 何为企业文化 2. 企业文化形象 案例:阿里巴巴的花名制度 二、企业文化建设 1. 企业文化建设维度 案例:只看结果,是好的企业文化吗 2. 企业文化建设步骤 3. 企业文化传播方法 案例:如何考核企业文化工作 三、仪式感 1. 仪式感的原理 2. 仪式感的应用 案例:阿里巴巴的“五年陈”仪式 四、跨地区企业文化管理 1. 环境因素 2. 精神文化 3. 行为文化 案例:IBM公司的高绩效文化 第六讲:员工关怀管理 一、员工访谈 1. 员工访谈方法 2. 员工访谈流程 3. 员工访谈话术 4. 员工访谈总结 二、员工满意度调查 1. 员工满意度调查流程 2. 员工满意度调查内容 3. 员工满意度调查形式 4. 员工满意度调查注意事项 三、员工援助计划 1. 员工援助计划的作用 2. 员工援助计划的内容 3. 员工援助计划的实施 案例:无话不谈的阿里“政委” 第七讲:员工冲突管理 一、员工冲突应对 1. 冲突产生原因 2. 冲突应对关键 3. 员工对抗处理 二、员工投诉 1. 员工投诉受理 2. 员工投诉调查 3. 员工投诉处理 三、劳动争议 1. 劳动争议产生原因 2. 劳动争议处理流程 3. 劳动争议防控方法 四、构建和谐劳动关系 1. 坚守法律底线 2. 营造好聚好散的结局 3. 重视雇主品牌建设 案例:雇主品牌建设要做哪些事 第八讲:劳动关系民主管理 一、工会制度 1. 工会成立 2. 工会选举 3. 会权责 4. 女职工委员会 案例:某国企的工会组织设置 二、职工代表大会制度 1. 职工代表大会召开 2. 职工代表大会职权 3. 职工代表权利义务 案例:职代会在劳动争议中的作用 三、其他民主制度 1. 厂务公开制度 2. 职工董事和职工监事制度 四、沟通协商机制 1. 领导小组 2. 问题协商 3. 实施评估 4. 台账管理 课程结束

授课对象:企业中高层管理人员;企业HR

杨志-福州市
团队建设与管理六项修炼
团队建设与管理六项修炼

破冰:创建公司 导入:互联网+的时代对企业经营管理带来的变化 1. 变化一:纵向去中层 案例:团队管理要向美军学什么 2. 变化二:横向无边界 案例:团队管理要向韩都衣舍学什么 3. 变化三:运行自组织 案例:万科如何推行事业合伙人机制 4. 重回本源,管理变革的目的 第一讲:修炼领导力----获得追随认同 一、打造人设获得认同 1.合理利用情境,暴露缺陷 2.暴露情绪,而非能力缺陷 案例:谷歌公司领导力实验 二、控制情绪获得尊重 1.节制情绪——避免遇到事情惊慌失措,唉声叹气 2.管理团队情绪——越是团队的工作遇到挫折的时候,越需要鼓舞员工 三、构建信任获得权力 1. 在下属面前,和你上级保持一致 2. 不要把自己的决策错误归咎给下属 3. 对下属积极行为的反馈务必及时 第二讲:团队组建---凝聚铁军队伍 一、如何始终招到团队最合适的人? 1. 人岗匹配:传统的面试方法 2. 人人匹配:物以类聚、人以群分 3. 角色匹配:考查应聘者能否承担好相应的团队角色 4. 潜力匹配:招到高绩效员工 二、建设团队的极简方法步骤 1. 明晰组织的任务或者目标 2. 设想完成任务目标所需的团队 3. 评估现有团队成员 4. 设计团队协同 5.制订团队建设计划 三、学会用“心理契约”管理你的下属 1. 了解下属想要什么 2. 让下属看见公司能给他带来什么 3. 让下属清楚你对他的期望是什么 四、建立有效的“心理契约”的注意事项 1. 心理契约是一个循序渐进的过程 2. 上级在心理契约的磨合过程中要主动 3. 要管理下属的预期 工具:心灵契约落地表《个人发展计划表》 第三讲:团队目标管理---锁定正确航向 一、有效制订团队目标 1. 确定目标五原则 1)是谁确定的目标 2)目标必须跟愿景相连接 3)发展一套目标运行程序来随时纠偏或修正目标 4)实施有效目标的分解 5)有效的把目标传达给团队所有人员 2. 活用目标制定的SMART原则 案例:SMART目标实例 3. 设定目标的窍门 4. 目标设定的衡量标准 1)数量标准 2)费用标准 3)实现标准 5. 制定目标需避免的4大陷阱 1)不要制订高不可攀的目标 2)不要过于保守,为万一作准备 3)不要低估你潜力 4)不要保密 二、列出清晰的目标 1. 确定目标完成的日期 2. 列出上述目标所带来的好处 3. 列出完成目标会碰到的问题及解决办法 4. 完成目标需要什么样的知识和技能 5. 为达到目标必须合作的对象 6. 列出符合SMAART标准的目标 练习:如何设定部门工作目标 三、将目标转化为详细的计划 练习:如何制定年度工作计划 四、目标制订的其他注意事项 1.避免闭门造车,扩大参与感 2.避免上下级的命令和强压 3.目标可视化管理 4.注意所有人员对目标的态度 5.管理者百分百相信目标 五、建立目标控制系统 第四讲:团队激励----打造高昂士气 一、走出激励的误区 1. 四种激励方法的关系 2.正视物质激励的保健因素 3.精神激励在现阶段的企业管理中的作用 二、遵守激励的四原则 1.公平原则 2.系统原则 3.时机原则 4.清晰原则 三、活用激励的方法 1. 培养下属对工作的成就感——信任/认可/表扬/赏识 2. 适时为下属承担责任——承担责任 3. 协调下属工作与生活——关心/帮助团队成员 4. 物质基础还要有保障——薪水与升迁 5. 把工作当成是一种兴趣——工作兴趣 6. 对压力的软化——营造工作气氛 7. 最终的解决方案——点燃企业目标与使命 第五讲:团队沟通——亲密人际关系 一、沟通的四个基石 1. 沟通结构:定”事”之前先定”势” 2. 沟通性质:沟通中最容易忽视的分歧性质 3. 沟通目标:沟通实现的价值与成果 4. 沟通风格:风格潜伏着策略 测试:沟通场景测试 工具:沟通行为基本的分类 工具:托马斯-凯尔曼沟通风格模型 二、沟通的三个基础技能 1. 提问:大脑死机时,还能问出好问题 2. 倾听:好好听话,比好好说话更重要 3. 反馈:反馈才能使沟通恰到好处 三、沟通精炼 1. 人际沟通的“三点三线” 1)内容纬度——如何准确表达内容 2)需求纬度——如何击中对方的需求 3)关系纬度——如何维护好人际关系 四、沟通表达实景解析 1. 巧妙化解关键冲突 2. 和气表达不满与疑义 3. 进行表扬与批评 4. 正确做道歉反省 5. 扭转拒绝反对尴尬 6. 柔性说服上级 第六讲:团队教导----赋能团队成长 一、工作教导四阶段法 1. 训练的需要性 2. 多种教导方法的比较 3. 教导方法四阶段的确立 演习:销售门店业绩提升的教练辅导 二、工作分解 1. 工作分解的需要性 2. 示范工作的分解 实务案例研讨 3. 工作分解技巧 三、工作中指导技巧 演练:工作教练Coaching 五、辅导六步骤 1.陈述目的 2.描述问题 3.积极聆听 4.同意问题 5.解决问题 6.员工总结 课程结束

授课对象:各层级管理者

杨志-福州市
企业用工法律风险防范
企业用工法律风险防范

导入:劳动用工争议大数据分析 案例:近年某省劳动争议案件整体情况 第一讲:招聘录用法律风险控制与应对 一、破解员工虚假身份入职 1. 如何审查虚假身份证 2. 虚假身份入职的法律问题 3. 虚假身份入职产生工伤如何处理 二、虚假学历、履历入职 案例:假学历入辞被判有效 1. 录用双方情况告知义务 2. 虚假信息的应对策略 三、录用、考核条件 1. 明确设定录用条件 2. 条件设置程序合法化 四、劳动合同订立 1. 不签订劳动合同的法律风险 2. 企业订立劳动合同的常见误区 3. 几种不常见但很可怕的不签劳动合同的手段 4. 不签合同的风险防范 五、试用期管理的法律风险与应对 1. 可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议? 2. 试用期间员工休病假比较长怎么办 3. 员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险 4.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解 5. 不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明 第二讲:规章制度、员工手册撰写技巧及风险控制与应对 资料:因严重违反规章制度引起赔偿金争议的数据 一、人力资源、劳动用工管理制度应该包括的内容流程及组织 1. 规章制度撰写、起草时需注意的风险细节 2. 规章制度生效的必然条件 3. 规章制度的制定程序及操作要点 4. 非国有用人单位如何组建“职工代表大会” 二、规章制度的重点突破 1. 无纸化、网络化办公下的公示存在的风险与防犯 2. 如何公示或告知,才更符合仲裁或诉讼的举证要求 3. 规章制度能否规定对员工进行经济处罚 三、规章制度与员工手册 1. 规章制度与员工手册修改频率 2. 二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度 第三讲:培训、保密、竞业限制 一、培训 1. 劳动合同期限与培训服务期限发生冲突时如何适用? 2. 劳动合同先于培训服务期到期用人单位终止劳动合同的如何处理? 3. 试用期间单位出资给员工参加培训存在的法律风险及防范? 二、保密 1. 要求员工保密,用人单位需要支付保密工资吗? 2. 主张员工侵犯商业秘密,用人单位需证明哪些细节? 3. 能否与员工约定违反保密协议的违约金? 三、竞业限制协议 1. 在什么时候,用人单位更有主动权签署竞业限制协议? 2. 无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效? 3. 竞业限制的经济补偿的标准如何界定? 4. 竞业限制的违约责任包括的范围? 第四讲:绩效管理与岗位调整 一、什么是调岗 1. 调岗的不同观点争议核心 2. 法律关于调岗的规定 3. 调岗应当遵循的原则 二、调岗操作实务 1. 调岗与调薪的前提与实操 2. 注意调岗调薪的细节 三、工资福利与薪酬调整 1. 单方调岗后的单方降薪技巧 2. 已离职员工能否享受年终奖 3. 年薪制的法律风险防控 4. 加班费的法律风险防控 第五讲:解除劳动合同的法律风险控制与应对 一、不胜任解除 资料:因“不能胜任工作”引起赔偿金争议的数据 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 二、严重违纪解除劳动合同 案例:严重违纪案例及解析 1. 严重违纪的判定要素 2. 严重违纪解除劳动关系操作 三、严重失职解除劳动合同 案例:严重失职案例及解析 1. “严重失职、营私舞弊,给用人单位造成重大损害”的把握 2. “严重失职、营私舞弊,给用人单位造成重大损害”的操作建议 四、用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 1. 公司单方面解除劳动合同的程序规定 2. 单方面解除劳动合同通知书写作要素 工具:《解除劳动合同通知书模版》 工具:《协商解除劳动合同的协议书模版》 五、解除、终止劳动合同经济补偿 1. 用人单位应支付经济补偿的解除劳动合同情形 2. 用人单位应支付经济补偿的终止劳动合同情形 3. 经济补偿的计算 六、经济补偿金易误解之项 1. N+1是经济补偿的法定标准吗? 2. 经济补偿金不需要缴纳个人所得税吗? 3. 支付了经济补偿金就能解除劳动合同吗? 课程结束

授课对象:企业中高层管理人员、企业HR、需要提高用工法务知识技能的人士

杨志-福州市
《笔下生辉--公文写作规范与技巧》
《笔下生辉--公文写作规范与技巧》

破冰分组 导入: 现场互动:公文写作的痛苦指数与优劣公文比较 第一讲 构建公文认知—“成竹在胸、下笔有神” 一、走进公文  1.公文的涵义—公家文书,官方文件 2.公文的主要特点--合法、规范、简明、实用 3.公文的价值作用--宣传教育、传递信息、联系公务、参谋决策 二、公文的分类与文种 1.公文的分类 2.公文文种(通用文种、专用文种) 3.行政公文15类文种 4.近似文种的异同解析 三、公文写作的基本要求 1. 主旨明确 2. 结构合理 3. 材料贴切 4. 语言朴实 5. 格式规范 四、公文的写作流程 1.构思--确定总思想 2.行文--选择写作方法 3.审核—修改精简提升 第二讲 熟知格式规范—“按图索骥,不偏不倚” 1.行政公文格式规范18要素 1)版头部分6要素 (份数序号、密级和保密期限、紧急程度、发文机关标识、发文字号、签发人) 2)主体部分9要素 (标题、主送机关、正文、附件说明、印发机关、成文时间、印章、附注、附件) 3)版记部分3要素 (抄送、印发机关和印发时间、页码) 2.序数规范 1)文章主体结构序号规范 2)数字使用规范 练习:数字使用纠错 3.标符规范 1)标题中标点符号使用 2)正文中标点符号使用 练习:标点符号纠错 4.用语规范 1)体式得当 2) 用词精准 3) 含义明确 4) 搭配恰当 5) 成分完整 6) 逻辑清晰 练习:公文用语纠错 第三讲 掌握文种范式—“庖丁解牛,顺势而为” 六种行政公文文章的结构和写作要点 1.通知-- 知行合一,公开透明 1)通知的特点和格式 2)通知的类型 3)通知的写作技巧 案例分享:某单位的会议通知 2.请示—提前谋划,获取支持 1)请示的特点和格式规范 2)请示与报告的区别 3)请示注意事项与常见问题 练习:根据所给材料改写一份请示 3.报告 -- 适时知会,规范严谨 1)报告常见的失误 2)分析材料的原则与方法 3)报告出彩的要点 纠错练习:某公司的项目投资请示 4.通报—典型事例,参照借鉴 1)批评通报的撰写 2)表扬通报的撰写 3)情况通报的撰写 案例:某医药公司违规报销的批评通报 5.函 -- 灵活机动,万能文种 1) 函的多重属性 2)函的类型划分 3)函的结构模式 案例:某学校的函件 6.纪要 — 依据实况,萃取精华 1)写好会议概况 2)纪要主体的撰写 3)纪要结尾的撰写 案例:某政府单位的会议记要 第四讲 融汇写作技巧——“文章天成,妙笔生花” 一、公文构思技法 1.确定基调 2.确定内容 3.确定结构 案例:事务文书之汇报如何进行写作构思 二、拟制大纲---架构出金字塔结构 1.向下想三层—深度思考,找出终极主题 2.要话先说 3.分组归纳--归纳出最小容器 4.MECE:展示思考的广度 三、从大纲到正文 1.将大纲变为PPT 2.将大纲延伸至文章 3.如何写序章(SCQA法则) 案例:用SCQA的故事逻辑写序言案例 四、打造语言质感 1.呈现数字、事实、细节 2.明确抽象概念,用类比法或诠释法 3.向前挖原因 4.向后给指南,不写鸡汤 五、增添语言温度 1.只写正面不写负面 2.三明治应对尴尬和负面 3.“润滑剂” 上双保险 六、事务公文写作技巧之——年度总结报告10大心法 1.没有质量就要有份量 2.内涵不足更要重视形式 3.把工作和领导最关心的事情挂钩 4.忌流水账,要体现全局视野 5.业绩好多用图,业绩烂常用表 6.同样的数据,关键在于解读 7.多用正能量词汇,少用负面词汇 8. 利用色彩的心理暗示 9. 看不见业绩,就让老板看见潜力 10. 切记错误是自己的,成绩是老大的 第五讲 精心审稿打磨—“百改不厌,不断精进” 1.改什么 1)思想主旨 2)逻辑 3)文风基调 2.怎么改 1)格式错误及纠正 2)行文错误及纠正 3)文种错误及纠正

授课对象:企业管理人员、企业HR、需要提高公文写作技能的人士

杨志-福州市
一呼百应,众里寻她
一呼百应,众里寻她 ——VUCA时代的招聘面试之道

导入: 1. 企业所遭遇的招聘困境 2. HR招聘的切肤之痛 案例:招不对人造成的直接损失 案例:招不对人造成的间接损失 3. 招聘体系层面问题 4. 面试技术层面的问题 第一讲:需才——规划明晰招聘需求 一、招聘规划 1. 关于规划的意义 2. 年度招聘规划怎么做 工具:年度招聘规划报表 二、招聘需求(人岗匹配角度) 1. 招聘需求 2. 岗位需求分析的关键 3. 岗位需求分析基石 4. 招聘需求与JD的内在关系 5. 问题导向挖掘真实的岗位需求 工具:岗位需求调查标准模版 三、胜任力模型设计与应用 1. 胜任力六大维度经典模型 1)知识 2)技能 3)动机 4)特质 5)自我认知 6)社会角色 2. 胜任力模型的构建步骤 案例:职系与序列划分 练习:能力素质要素提炼 工具:能力素质要素评级表 3. 人才标准确定,选什么样的人 案例:某公司企管经理胜任力模型 4. 胜任力模型在面试中的应用 第二讲:寻才——开发建设招聘渠道 一、网络渠道 1. 常用网络渠道 2. 建议使用技巧 二、社交新媒体 1. 招聘渠道多元化 2. 新渠道尝试 3. 新渠道的传播内容与方式 三、内部招聘 1. 内部招聘,性价最高 2. 建议使用技巧(微信、电邮、海报、易拉宝等) 3. 未来内部招聘怎么玩 四、中高端猎头 1. 猎头渠道的好处 2. 建议使用技巧 五、校园招聘 1. 常见校招项目与宣讲方式 2. 校园招聘新趋势与新特点 3. 校招的重点 六、人才地图 思考:HR何谓懂业务 1. 做人才Mapping的意义在哪? 2. Mapping 的主要形式 3. 公司外部的Mapping-HR怎么做 4. Mapping 技巧 第三讲:辨才——提升精湛面试技巧 一、快速简历筛选:高效辨才第一步 1. 快速筛选简历从简历框架开始 2. 如何看出是否是有血有肉的简历 3. 新互联网时代,快速提升鉴别简历灵魂的秘籍 二、结构化与非结构化面试 1. 结构化面试特点 2. 非结构化面试特点 练习:结构化面试 三、关键行为面试法 案例:历史上的人才测评方法 1. 什么是关键行为面试法(KBBI) 2. 关键行为面试的实质(行为预测行为) 3. 关键行为面试(STAR模型) 四、运用关键行为的结构化面试 1. 面试准备阶段 1)面试前准备 2)优秀面试官的能力构成 3)岗位需求分析 4)人才初选 5)面试题准备 练习:面试题设计 2. 面试现场阶段 1)行为面试的步骤、要点 2)事件描述STAR工具运用 3)行为面试提问技巧 4)行为面试禁忌与误区 3. 面试结束与评估决策阶段 1)面试结束阶段 2)面试评估阶段 3)面试评估打分 4)面试评估汇总表 5)录用决策理念 6)决定时应考虑的因素 演练:面试实操 第四讲:控才——防控风险安全到位 一、Offer谈判:高效招聘临门一脚的技巧 1. Offer 谈判常见误区及规避方法 2. 专业 Offer 谈判常见内容与重点解析 3. 新互联网时代高效攻克 Offer 谈判难点 二、背景调查,非重视不可 1. 别那么自信,背景调查很重要 2. 关于背景调查你要明白的5个问题 3. 如何开展背景调查 三、入职离职都不能大意 1. 拒绝入职的4个可能性原因 2. 新员工入职时求务必携带的资料 3. 入职不到三天就离职如何反思与应对 4. 招聘工作的最终环节转正考核 5. 一定要做好离职风险管理 第五讲:鉴才——测评工具佐证判断 1. 人才测评体系工具匹配矩阵图 2. 评价中心 3. 演讲与答辩 4. 无领导小组 5. 角色扮演的测试方 6. 管理游戏 7. 公文筐处理 8. 关于测评技术的澄清 第六讲:控才——营运鞭策招聘团队 一、招聘绩效差的反思 1. 反思自我用心度 2. 反思伙伴拖后腿 3. 反思流程烦琐性 4. 反思细节太忽略 二、高绩效招聘的做法 1. 被动招聘是常态,主动招聘是趋势 2. 如何评估你的招聘效果 练习:制作招聘分析报告 三、招聘指标设置与管理 1. 招聘运营-聚焦价值创造 2. 常用的招聘业务指标 练习:HR团队招聘KPI设置 四、招聘官的进阶之道 1. 做业务部门的伙伴 2. 成为企业的靓丽名片 3. 优秀招聘经理的修炼 课程结束

授课对象:招聘主管、招聘经理、企业内部中层管理者、各部门主管/经理

杨志-福州市
目标管理与计划实施
目标管理与计划实施

破冰:分组 案例:英国政府船运奴隶事件 案例:绩效主义毁了索尼吗? 第一讲:认识目标管理----“抓住目标管理的本质” 一、目标管理概述 1. 什么是目标? 2. 什么是目标管理? 3. 目标管理的来源 二、目标管理的工作内容 1. 目标管理工作核心思想 2. 目标管理的好处和缺憾 3. 企业目标管理要做什么? 4. 目标管理三大步 1)制定 2)分解 3)实施 第二讲:目标设定----“建立目标管理体系” 一、从愿景到目标生成 1. 目标、计划和考核的关系 2. 目标的6个来源 二、制定企业的战略目标 1. 企业战略目标五步法 2. 企业目标平衡卡BSC的制作方法 案例:某制造企业的战略目标 案例:某体育用品的战略目标 案例:某房地产企业的战略目标 案例:某商业集团的平衡记分卡 3. 如何制定公司年度工作目标 现场练习:现场填写BSC平衡计分卡 三、制定部门目标 1. 部门指标生成方式 2. 战略的关键成功因素强弱相关分解表 3. 鱼骨分析法 案例:技术部关键成功因素与绩效指标的因果分析 4. 基于工作流程展开横切指标 5.价值树分解:公式展开 沙盘演练:用价值树分解法对 “资产利用率”指标进行分析 四、制定个人目标 1. 基于战略的自上而下的分解 2. 直接分解 3. 基于重点工作任务 4. 基于岗位职责提炼指标提取 练习:各小组实操练习,上台汇报与点评 第三讲:如何设定目标值----“掌握目标实现的基石” 一、目标制定SMART原则 1. S——具体的 2. M——可衡量的 案例:目标具体性和可衡量性示例 3. A——可达成的 案例:年度目标增速下限要求 4. R——相关的 5. T——有时限的 练习:目标设定SMART练习 工具:目标制定后的自检表 二、目标描述 1. 目标分类 2. 目标的描述形式分类(KPI/OKR) 练习:通用岗位的目标的描写现场实操及点评 三、目标值的设定:业务类 1. 设定目标值应考虑的因素 2. 目标值设定的方式 1)命令式 2)博弈式 3)三档式 4)联合基数式 3. 业务目标值三档设计法 1)挑战值 2)基准值 3)必保值 4. 三档目标式运用 5. 联合基数法运用 1)对联合基数法解说 2)对三档式目标值的奖惩机制配套 四、应对目标管理常见难题 1.如何突破现有资源做目标设定 2.如何应对团队成员对目标的沉默 3.如何应对目标多变 第四讲:计划制定、执行与检查---“细化目标实现的步骤” 一、正确认识计划 案例:总也完不成的年度计划 1. 目标和行动计划的区别 2. 计划的定义 3. 计划管理的重要性 4. 计划管理中容易出现的6个问题 二、工作计划制定方法:OGSMT 1. 制订工作计划5步法 第一步:深层思考,阐明你的目的(Objectives) 第二步:分析问题,确定目标(Goal) 第三步:寻找策略(Strategy) 第四步:衡量指标(Measurement) 第五步:行动任务(Tactics) 三、计划管理的实用高效工具 1. 甘特图法 1)甘特图的类型与特点解析 2)甘特图的妙用 案例:15天内完成公司形象画册的策划与设计 演练:如何使用甘特图? 2. WBS法 1)WBS的强大功能与系统推进 2)WBS的运用 演练:如何做复杂计划的WBS 四、策略行动计划表 1. 不再乱作一团:如何解决多部门协作的重点工作做计划 2. 制定策略行动计划表的方法 演练:根据企业实际案例,现场进行操作演练 第五讲:目标跟踪——绩效考核:“评估目标计划完成情况” 一、目标管理与绩效考核密不可分 1. 目标是目的,考核是手段 2. 目标管理是绩效考核的基础 3. 没有明确正确的目标,就无法考核员工 4. 绩效是目标达成的程度 二、绩效考核的主要内容 1. 对目标实现程度的考核 2. 对评价目标进展进情况的考核 3. 对目标难度的考核 4. 对实施手段优劣的评价 5. 对工作态度的考评 三、绩效考核OKR工具的学习 1. OKR与KPI 的区别 2. OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器 3. OKR的指标设置 课堂练习:根据部门工作目标和OKR设计技巧,给部门设置一组OKR指标 4.OKR的日常管理 四、绩效辅导——重在改进 1. 辅导的目的 2. 辅导手段 3. 辅导结果与运用 第六讲:对计划工作的检查复盘——“萃取目标计划得失经验” 一、复盘是什么? 1. 复盘的特征1:与总结的不同之处 2. 复盘的特征2:复盘与PDCA关联 3. 为什么要复盘:联想做复盘的理由 二、复盘的工具讲解 1. 回顾目标 2. 评估结果 3. 分析原因 4. 总结规律 三、复盘引导三阶九步法 1. 精心准备 1)确定复盘的主题、范围、参加人 2)确定复盘会议的时间、地点 3)资料准备 2. 有效引导 1)申明目的、程序与规则 2)顺序研讨 3)收尾总结 3. 推进到位 1)整理分享复盘结果 2)跟进计划,协调解决问题,提供资源协助 3)评估并讨论后续改善措施 四、引导师的工作范畴 1. 有效引导问题 2. 运用引导师的工具 五、复盘后的行动 1)继续做 2)停止做 3)开始做 4)增加做 5)减少做

授课对象:企业中高层管理人员

杨志-福州市
非人力资源的人力资源管理
非人力资源的人力资源管理

破冰:游戏分组 现场互动:“盖洛普Q12”调查及结果评点 第一讲:管人比管事重要——管理者所面临的管理挑战 一、人才管理的价值地位 1. 管理的本质 2. 人员管理技能缺失导致的后果 3. 企业价值产生的核心动力之一 二、人力资源的工作范畴 1. HR是做什么工作? 2. HR部门职责范畴 3. 为什么要有HR部门? 三、直线上司的人力资源管理职责 1. 管理者角色定位:做好两个经营 2. 非人力资源经理的角色回归 3. 直线上司必须掌握的人员管理技能 小组讨论:业务部门与HR的职责分工 第二讲:选择比努力重要——人才甄选与面谈(选才) 讨论:招聘不成功的问题症结在哪里? 讨论:招聘不成功的代价 一、结构化与非结构化面试 练习:结构化面试 二、关键行为面试法 1. 人才测评方法类别 2. 关键行为面试法:KBBI 3. 关键行为面试的实质:行为预测行为 4. 关键行为面试:STAR模型 三、面试准备阶段 1. 面试前准备 2. 优秀面试官的能力构成 3. 岗位需求分析 4. 人才初选 5. 面试题准备 练习:面试题设计 四、面试现场阶段 1. 行为面试的步骤、要点 2. 事件描述STAR工具运用 3. 行为面试提问技巧 4. 行为面试禁忌与误区 五、面试结束与评估决策阶段 1. 面试结束阶段 2. 面试评估阶段 3. 面试评估打分 4. 面试评估汇总表 5. 录用决策理念 6. 决定时应考虑的因素 第三讲:结果比能力重要——绩效管理(用才) 一、认知绩效管理 二、绩效计划的制订 1.什么是绩效计划 2.什么是目标 3. 目标管理体系的建立 4.以平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定 5.以“流程”为指导方法绩效目标的设定 案例:某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立 6.以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定 案例:某公司市场专员岗位绩效目标的设定 7.以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定 8.部门间工作配合指标的设计办法 9.员工态度、能力指标的设计办法 三、绩效实施与监控 1.什么是绩效监控 2.员工工作信息的收集 3.目标执行过程中的跟踪检查 4.采取有效的工作跟踪方式 5.绩效监控过程中的误区 四、绩效考评 讨论:在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法 五、绩效改进 1. 分析工作绩效差距 2. 确定绩效改进的内容及改进措施 3. 绩效考核与反馈面谈关注的问题 案例分析:月份工作完成情况的绩效评价 第四讲:技能比知识重要——在职辅导与培训(育才) 一、教练式工作布置 1. 什么是企业教练 案例:工作任务安排 2. 工作安排5遍法原则 二、教练式工作示范 1. 工作示范4步法 2. 有效教导下属四阶段法 3. 有效教导下属步骤要点 4. 教导应具有意识 5. 工作教导时的禁忌语言 三、学会教练引导法 1. 什么是绩效教练GROW技术 2. GROW模型问题核心 演习:销售门店业绩提升的教练辅导 第五讲:奖励比惩罚重要——员工激励技巧(留才) 一、员工激励方式 1.竞赛型激励 1)目标激励 2)竞争激励 3)承诺激励 4)荣誉激励 2.特权型激励 1)参与激励 2)授权激励 3)社交激励 4)环境激励 3.情感型激励 1)榜样激励 2)关怀激励 3)挫折激励 二、物质奖励原则与避免激励盲区 1. 物质奖励八原则 1)大不如小 2)无用 3)没选择 4)说与要 5)小不如无 6)晚不如早 7)一不如二 8)加薪不如给奖 2. 避免激励盲区 1)工作超量所造成的疲惫 2)角色不清,任务冲突 3)不公平的待遇 分组讨论:部门主管如何留住关键核心人才,如何设计最佳激励方案 第六讲:合情合理还要合法——员工关系管理(减人) 案例分享:不恰当的解雇给企业带来的风险 一、调岗调薪法律风险控制与应对 1. 什么是调岗? 2. 调岗的不同观点争议核心 3. 法律关于调岗的规定 4. 调岗应当遵循的原则 6. 调岗操作实务 7. 注意调岗调薪的细节 8. 调岗与调薪的前提与实操 二、不胜任解除劳动合同法律风险控制与应对 1. 法院认定用人单位违法解除的6个方面理由 2. 用人单位的不胜任解除合同的6条建议 3. 关于不胜任工作下的调岗及劳动者拒不到岗/“旷工”问题的应对 三、解除劳动合同的法律风险控制与应对 1. 严重违纪解除劳动合同 2. 严重失职解除劳动合同 3. 用人单位单方解除劳动合同的通知书写作 4. 协商解除劳动合同的协议书写作 5. 解除、终止劳动合同经济补偿操作 课程结束

授课对象:非人力资源的管理人员

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